Eramet cherche 500 millions d’euros pour se recapitaliser alors qu’un consortium américano-émirati s’intéresse à ses métaux critiques

Une perte nette de 477 millions d’euros en 2025, puis 195 millions d’euros au premier semestre 2026. Pour un industriel stratégique des métaux critiques, la trajectoire financière d’Eramet a ouvert une fenêtre de vulnérabilité. Et, dans ce timing, un consortium américano-émirati s’intéresse au capital, alors qu’une augmentation de capital de 500 millions d’euros doit être réalisée d’ici la fin de l’année.

Derrière l’équation, une question centrale pour les ETI françaises industrielles. Quand le cycle se retourne et que le bilan se tend, qui finance la transition et qui prend le contrôle des actifs critiques ?

Un contexte de marché défavorable, mais des actifs exposés aux chaînes de valeur de la transition

Le manganèse, le nickel et le lithium sont au cœur de plusieurs chaînes de valeur industrielles. Le manganèse reste un composant clé des alliages. Le nickel alimente l’acier inoxydable et une partie des chimies batteries. Enfin, le lithium est devenu un pivot des stratégies véhicules électriques et stockage.

Dans ce paysage, les producteurs intégrés et les détenteurs de ressources de premier rang attirent des capitaux souverains et des fonds spécialisés. En parallèle, la volatilité des prix et les contraintes réglementaires locales pèsent sur les volumes, donc sur les cash-flows. Pour une ETI ou un groupe “ETI+” de la chaîne de sous-traitance, cette instabilité se traduit vite par des renégociations de contrats, des ajustements d’investissements, et des exigences accrues des banques sur les covenants.

Les faits : pertes, recapitalisation “essentielle” et intérêt d’investisseurs

Eramet a annoncé une perte nette de 195 millions d’euros au premier semestre 2026, contre 152 millions d’euros un an plus tôt. Sur la même période, le groupe affiche 1,5 milliard d’euros de chiffre d’affaires publié, en hausse de 10 %. En données ajustées, les ventes atteignent 1,65 milliard d’euros, en progression de 8 %.

Dans ce contexte, l’entreprise prépare une augmentation de capital de 500 millions d’euros au quatrième trimestre, décrite comme “essentielle pour le groupe” et à exécuter d’ici la fin de l’année. Le principe de cette recapitalisation a été approuvé par les actionnaires lors de l’assemblée générale de fin mai 2026. Par ailleurs, la direction indique avoir reçu plusieurs marques d’intérêt d’investisseurs, à ce stade non engageantes.

Au capital, les actionnaires historiques disposent d’un droit préférentiel de souscription. Fin 2025, la famille Duval représentait 37,22 % du capital et 43,5 % des droits de vote. L’État détenait 27,13 % du capital et 31,8 % des droits de vote. Si un actionnaire de référence ne suit pas la levée de fonds, sa participation est mécaniquement diluée.

La direction, pilotée à ce stade par Christel Bories en qualité de PDG par intérim, indique que les actionnaires de référence n’ont pas arrêté publiquement leur position, “gardant leurs options ouvertes”. En parallèle, le groupe poursuit la recherche d’un directeur général après un départ intervenu quelques mois après la prise de fonction.

Pressions opérationnelles : Indonésie, Sénégal, et effets de dépréciation

Deux éléments opérationnels illustrent la sensibilité du modèle aux décisions locales et aux aléas industriels.

En Indonésie, Eramet est minoritaire au sein de la co-entreprise PT Weda Bay Nickel. Pour 2026, les autorités ont notifié des volumes initiaux de production et de ventes correspondant à 12 millions de tonnes humides, contre un RKAB initial de 32 millions en 2025, relevé ensuite à 42 millions en juillet 2025. Le groupe a indiqué que la co-entreprise solliciterait une révision de ce quota.

Au Sénégal, l’activité sables minéralisés a subi un incendie fin février 2026 sur l’unité WCP. Le groupe a communiqué sur un redémarrage progressif et partiel à partir de fin avril. Sur le plan comptable, Eramet explique une partie de la perte semestrielle par une dépréciation de 112 millions d’euros sur cette activité, intégrant notamment une mise à jour des réserves dans le cadre de la révision du plan minier.

Analyse : une fenêtre de vulnérabilité qui reconfigure la gouvernance et la souveraineté économique

Pour les ETI industrielles, l’histoire est familière. Une combinaison de choc de cycle, de capex élevés et de contraintes opérationnelles peut rendre une levée de fonds incontournable. Or, au moment où le besoin de capital augmente, le coût du capital devient plus exigeant et les options de gouvernance se restreignent.

Dans le cas d’Eramet, la recapitalisation de 500 millions d’euros vise d’abord la solidité du bilan. Elle conditionne aussi la capacité à financer la feuille de route et à absorber des chocs de volumes comme ceux observés en Indonésie. Si la dilution des actionnaires historiques s’accélère, la question n’est pas seulement financière. Elle touche le pilotage long terme des actifs et la cohérence industrielle, notamment sur les métaux dits “critiques”.

L’intérêt rapporté d’Orion Critical Mineral Consortium, soutenu par des acteurs américains et émiratis, s’inscrit dans une logique de sécurisation d’approvisionnements. Pour les ETI françaises positionnées sur l’ingénierie, la maintenance, la chimie de spécialités ou l’équipement minier, l’enjeu est concret. Un changement de contrôle peut déplacer des centres de décision, des politiques d’achats, et des arbitrages d’investissements vers d’autres priorités géopolitiques.

Enfin, la période souligne un point souvent sous-estimé par le tissu des ETI : la gouvernance devient un facteur de risque financier. Le départ inopiné d’un directeur général, puis une direction générale assurée par intérim, compliquent la lisibilité d’exécution au moment où l’entreprise demande un effort de financement massif au marché.

Perspectives : revue stratégique, monétisation d’actifs et calendrier à haut risque

La direction a engagé une revue stratégique du portefeuille et évoque une “monétisation ciblée d’actifs”, avec l’objectif de parvenir à des accords avec des partenaires d’ici fin 2026. Ce type d’approche peut réduire la pression bilancielle, mais il comporte un risque de ventes contraintes si le calendrier de liquidité devient trop serré.

Le second semestre 2026 se joue donc sur trois fronts. D’abord, sécuriser l’exécution de l’augmentation de capital au quatrième trimestre. Ensuite, clarifier la posture des actionnaires de référence, dont la famille Duval et l’État, pour stabiliser la lecture de gouvernance. Enfin, obtenir des signaux opérationnels plus favorables, en particulier sur les volumes indonésiens et le retour à un régime industriel normalisé au Sénégal.

Pour les ETI françaises exposées aux marchés de la transition énergétique, la séquence rappelle une règle simple. Les actifs peuvent être stratégiques, mais le contrôle se gagne sur la capacité à financer les creux de cycle. Et, dans l’industrie, les creux arrivent toujours plus vite que les refinancements.