Transmission des ETI françaises : quand 89 % n’ont aucun plan de succession formalisé pour sécuriser la continuité managériale et la valeur

95 % des ETI non cotées se sont dotées d’un organe collégial de gouvernance. Pourtant, seules 11 % déclarent avoir formalisé un plan de succession.

Ce décalage crée un risque immédiat pour le Mittelstand français. Il pèse sur la continuité opérationnelle, la stratégie et, au final, la valeur de l’entreprise au moment où la France entre dans une phase de transmissions plus dense.

Un enjeu de continuité, pas une question de “patrimoine”

La succession reste souvent traitée comme un sujet privé. Dans les ETI, cette approche devient un angle mort de gouvernance.

En pratique, l’absence de plan clarifie rarement “qui décide” en cas d’imprévu. Elle fragilise la relation avec les banques, les assureurs et les partenaires industriels. Elle complique aussi l’alignement entre actionnaires familiaux, managers et administrateurs.

Le sujet est d’autant plus critique que 68 % des ETI sont familiales. La transmission y combine donc deux complexités : le passage de relais managérial et la recomposition de l’actionnariat.

Enfin, les ETI occupent une zone intermédiaire particulière. Elles sont plus structurées qu’une PME, mais rarement dotées des équipes dédiées d’un grand groupe. Or la succession exige des processus, des scénarios et du temps.

Contexte : la vague de transmissions remonte, et les cycles s’accélèrent

La transmission d’entreprise est redevenue un sujet macro-économique. Le nombre de transmissions progresse depuis 2022 et a atteint 37 000 en 2024.

Sur la décennie 2020, environ 500 000 dirigeants seraient susceptibles de partir à la retraite. Cette dynamique touche des millions d’emplois, surtout dans les services aux entreprises, le commerce, la santé et l’enseignement.

Dans ce contexte, une ETI sans plan de succession s’expose à un calendrier subi. En cas d’accident, de fatigue du dirigeant ou de conflit familial, la décision peut se déplacer vers l’urgence.

À l’inverse, une transmission préparée ouvre des options. Elle permet un passage progressif, un renforcement de l’équipe de direction et, si nécessaire, une évolution du capital dans de meilleures conditions.

Les faits : une gouvernance en place, mais une succession non écrite

Les ETI non cotées ont largement adopté une gouvernance collégiale. 95 % disposent désormais d’un organe collégial de gouvernance.

Mais la succession reste très peu formalisée. Seules 11 % indiquent avoir un plan de succession établi.

Ce contraste dit quelque chose de précis : la gouvernance “en régime normal” progresse, tandis que la gouvernance “en régime de rupture” demeure sous-traitée. Or la succession est justement un dispositif de gestion de rupture.

Le problème n’est pas seulement de désigner un nom. Un plan de succession crédible définit des scénarios, un calendrier, une méthode de décision et des rôles de repli.

Il doit aussi préciser le périmètre : succession du dirigeant exécutif, du président, et parfois de la tête d’un groupe familial. Ces fonctions ne se confondent pas toujours.

Analyse : pourquoi les ETI restent en retard sur la succession

D’abord, le sujet est émotionnel. Dans les ETI familiales, préparer la succession signifie souvent organiser la discussion sur le pouvoir, l’équité entre héritiers et la place des managers.

Ensuite, la succession est perçue comme un événement lointain. Pourtant, les risques qui la déclenchent ne préviennent pas. Une maladie, un accident ou un désaccord actionnarial peut forcer la main en quelques semaines.

Par ailleurs, la collégialité ne suffit pas. Un conseil ou un comité sans règles de succession peut se retrouver démuni au moment critique. Il manque alors un “mode opératoire” : qui évalue les candidats, qui tranche, et sur quels critères.

Autre point : la professionnalisation de la gouvernance s’est souvent faite sous l’angle du pilotage. Beaucoup d’ETI ont renforcé le suivi financier, la stratégie, la conformité et les risques.

En revanche, la succession demande un travail RH au plus haut niveau. Il implique l’identification des compétences clés, un plan de développement des talents et, parfois, un recours à un dirigeant externe.

Enfin, l’absence de plan peut coûter cher lors d’une opération de capital. En M&A ou en LBO, la “key person risk” est un point majeur de due diligence. Sans plan de continuité, la valeur peut se renégocier à la baisse.

Perspectives : ce que les ETI peuvent mettre en place, concrètement

Un plan de succession n’est pas un document figé. C’est un dispositif de gouvernance vivant, mis à jour et testé.

La première étape consiste à séparer les sujets. D’un côté, la continuité managériale. De l’autre, la transmission capitalistique et familiale. Les confondre ralentit tout.

Ensuite, l’organe collégial doit cadrer une procédure simple. Par exemple : définir un successeur intérimaire, établir une liste de profils cibles, et fixer le rôle du conseil dans la décision.

En parallèle, l’ETI gagne à préparer un vivier interne. Cela passe par des responsabilités élargies, des plans de développement et une exposition progressive aux sujets actionnariaux.

Enfin, la succession doit s’aligner avec la stratégie. Une ETI en phase de build-up, d’internationalisation ou de transformation industrielle n’a pas les mêmes besoins de leadership qu’une ETI en optimisation et génération de cash.

Le paradoxe est clair : les ETI ont largement structuré leur gouvernance. Désormais, la priorité devient la gouvernance de la relève, afin d’éviter que la transmission ne se transforme en risque opérationnel majeur.