British American Tobacco restructure son modèle mondial pour économiser 600 millions de livres et accélérer sa bascule vers les alternatives

Réduire près d’un cinquième des effectifs mondiaux est un signal fort. Pour British American Tobacco, l’objectif est clair : dégager 600 millions de livres d’économies annuelles d’ici fin 2028, en s’appuyant davantage sur la technologie et l’externalisation.

Derrière ce plan, un message intéresse directement les ETI françaises : la transformation par les coûts et par le digital n’est plus un chantier “support”. Elle devient un levier de compétitivité, y compris dans des secteurs ultra-régulés.

Un secteur sous pression structurelle, entre volumes en baisse et pivot vers les alternatives

Le tabac combustible recule dans de nombreux marchés, sous l’effet combiné de la fiscalité, des politiques de santé publique et de l’évolution des usages. Dans ce contexte, l’industrie doit financer en parallèle sa conformité réglementaire et le développement d’offres alternatives.

British American Tobacco (BAT) indique anticiper une baisse mondiale de 2,5 % cette année pour l’ensemble du secteur. Cette perspective renforce la priorité donnée à la productivité et à la réallocation des ressources vers des activités jugées plus porteuses.

Le groupe pousse notamment ses “alternatives” avec la cigarette électronique Vuse et les sachets de nicotine Velo. Cette bascule est devenue un axe stratégique, avec une cible affichée : devenir une entreprise “sans fumée” à l’horizon 2035, en faisant basculer plus de la moitié de l’activité vers ces catégories.

Les faits : 5.500 suppressions de postes et 3.500 transferts vers des partenaires

BAT annonce environ 5.500 suppressions de postes dans le monde d’ici la fin de l’année, ainsi que le transfert d’environ 3.500 postes vers des “partenaires stratégiques”. Au total, plus de 9.000 personnes sont concernées, soit près de 20 % des effectifs mondiaux.

Le groupe emploie plus de 47.000 personnes à l’échelle mondiale. Il ne communique pas de ventilation pays par pays, mais précise que les États-Unis, son premier marché, ne sont pas concernés par ce plan.

Ce chantier s’inscrit dans un “plan de transformation” visant 600 millions de livres d’économies annuelles à l’horizon fin 2028 (soit environ 695 millions d’euros, selon le taux de conversion repris dans la communication autour de l’annonce).

Le directeur général, Tadeu Marroco, résume l’intention : construire une organisation “plus agile”, “rigoureuse en matière de coûts” et “s’appuyant sur la technologie”.

Ce que révèle la stratégie : l’IA et l’externalisation comme nouvelle norme “industrielle” des fonctions support

Le plan ne se limite pas à des réductions d’effectifs. Il formalise une trajectoire opérationnelle : automatiser davantage, standardiser les processus et confier certaines activités à des partenaires capables d’industrialiser l’exécution.

BAT avait déjà indiqué qu’un programme d’automatisation des processus via des outils d’intelligence artificielle, lancé en 2025, entraînerait des suppressions d’emplois. La séquence actuelle en est une traduction concrète, avec un impact massif et rapide.

L’externalisation s’appuie notamment sur un partenariat avec Accenture, annoncé comme un moyen de “transformer les fonctions opérationnelles”. Des postes ont été transférés depuis des centres de services mondiaux au Costa Rica, au Mexique, en Pologne, en Roumanie et en Malaisie, ainsi que depuis des opérations du réseau d’approvisionnement au Royaume-Uni et à Singapour.

Le dispositif inclut aussi un transfert d’un groupe restreint de postes au Pakistan vers Systems Ltd., une entreprise locale de technologies et services aux entreprises.

Lecture ETI : trois implications concrètes pour le Mittelstand français

Première implication : la “transformation” se mesure désormais en objectifs chiffrés de coûts, et pas seulement en programmes. Ici, la cible est explicite (600 millions de livres d’économies annuelles d’ici fin 2028) et l’exécution combine effectifs, process et partenaires. Pour une ETI, cela pose la question de la granularité du pilotage : quels périmètres, quels délais, quels gains récurrents et quelle gouvernance ?

Deuxième implication : l’IA est présentée comme un levier de productivité des fonctions support, mais aussi comme un élément de robustesse opérationnelle. Dans des secteurs fortement contraints, l’enjeu n’est pas seulement de “faire plus vite”. Il est aussi de réduire les erreurs, de tracer, et de documenter la conformité.

Troisième implication : la réallocation vers des “catégories alternatives” renforce les arbitrages d’investissement. BAT indique que cette branche a représenté 18,2 % du chiffre d’affaires l’an passé, sur un total de 25,6 milliards de livres. Pour de nombreuses ETI industrielles, ce type de pivot crée des opportunités et des risques en chaîne : nouveaux cahiers des charges, besoins d’outillage, cycles d’homologation plus complexes, et tensions sur les capacités de production.

Perspectives : un test d’exécution et de cohérence stratégique jusqu’en 2028

Le calendrier annoncé est serré : les 5.500 suppressions de postes et les transferts vers des partenaires sont prévus d’ici la fin de l’année. Dans les grands programmes de transformation, la vitesse d’exécution est souvent un avantage, mais elle augmente aussi le risque de rupture de service sur des fonctions critiques.

BAT insiste sur le fait que les États-Unis ne sont pas concernés, ce qui suggère une priorisation fine des marchés, entre poids commercial, complexité d’exécution et arbitrages internes. Pour les ETI, c’est un rappel utile : le “one size fits all” fonctionne mal dès que l’organisation est multi-sites et multi-réglementations.

Enfin, l’objectif 2035 d’une entreprise “sans fumée” implique une transformation commerciale et industrielle profonde. Pour les acteurs de taille intermédiaire, l’enjeu est de se positionner tôt sur les chaînes de valeur qui montent, tout en protégeant la profitabilité des activités historiques pendant la transition.