Tensions au Moyen-Orient : comment les ETI françaises absorbent le choc sur leur trésorerie et leurs coûts d’approvisionnement

Quand un corridor maritime concentre environ 20% de la consommation mondiale de liquides pétroliers, chaque montée de tension devient un sujet de trésorerie. Pour les ETI industrielles, l’effet se lit d’abord dans les factures d’énergie, de transport et de matières premières.

Les premiers signaux sont déjà mesurés. Plus de 70% des grandes entreprises et des ETI déclarent percevoir un impact négatif des tensions au Moyen-Orient sur leur trésorerie. Pour les entreprises exposées aux matières premières, la proportion monte à 92%.

Le détroit d’Ormuz, un risque logistique qui se transforme en risque financier

Le détroit d’Ormuz reste un point de passage critique pour les hydrocarbures du Golfe. En 2024, les flux de pétrole via ce détroit ont atteint en moyenne 20 millions de barils par jour, soit l’équivalent d’environ 20% de la consommation mondiale de liquides pétroliers.

Ce niveau suffit à expliquer la sensibilité des marchés aux menaces de perturbation. En pratique, l’incertitude fait monter les primes de risque, puis se diffuse dans les coûts de production et les conditions de paiement. Pour une ETI, la mécanique est simple : plus de volatilité, plus de besoin de cash de précaution.

Les voies de contournement existent, mais elles ne remplacent pas un corridor pleinement opérationnel. Plusieurs analyses publiques soulignent que les alternatives par pipelines ne permettraient de rediriger qu’une part limitée du trafic normal en cas de crise majeure.

Les faits : la trésorerie des ETI “résiliente”, mais sous pression

Une enquête conjointe menée au début du printemps par Rexecode, l’Association française des trésoriers d’entreprise (AFTE) et le METI met des chiffres sur ce ressenti. Le constat est net : plus de 70% des ETI et grandes entreprises interrogées disent percevoir des effets négatifs sur leur trésorerie.

Le différentiel selon l’exposition est encore plus parlant. La part grimpe à 92% pour les entreprises exposées aux matières premières, signe que la transmission du choc se fait d’abord par les achats, l’énergie et le transport.

Dans le même temps, l’enquête nuance la lecture. L’ampleur de l’impact dépend du degré d’exposition aux importations, de la sensibilité aux coûts énergétiques ou logistiques, et de la capacité d’adaptation des entreprises. Autrement dit, il n’y a pas “une” situation de trésorerie, mais des profils de vulnérabilité.

Un autre point ressort côté pilotage. Selon une publication Rexecode d’avril 2026, 71% des entreprises estiment que leurs dispositifs actuels sont suffisants pour absorber le choc, tandis que 17% se déclarent déjà sous tension.

Analyse ETI : trois canaux de tension à surveiller de près

Premier canal, le coût d’achat. Pour les ETI manufacturières, la hausse des prix énergétiques se répercute vite sur la marge brute, surtout quand les contrats clients limitent la révision tarifaire. Le sujet ne se résume pas au prix spot : la volatilité complique aussi la couverture, le calibrage des stocks et les décisions d’ordonnancement.

Deuxième canal, le BFR. Quand les prix montent, la valeur du stock augmente et le besoin en fonds de roulement se tend. Si, en plus, les fournisseurs raccourcissent les délais de paiement ou demandent des acomptes, la consommation de cash accélère. À l’inverse, les clients peuvent chercher à allonger leurs propres délais. Dans une ETI, ce “ciseau” fait souvent plus mal qu’une baisse ponctuelle de volumes.

Troisième canal, la logistique et l’assurance. Les tensions géopolitiques se traduisent fréquemment par des surprimes, des ajustements de routes, ou des effets de congestion. Pour les ETI importatrices, l’impact se mesure en jours de transit, puis en jours de stock, donc en trésorerie immobilisée. Là encore, ce sont les entreprises les plus dépendantes aux intrants cotés qui encaissent le choc en premier, ce que reflète le chiffre de 92% pour les exposées aux matières premières.

Perspectives : quoi faire, concrètement, sans sur-réagir

La priorité, pour une ETI, est de transformer un risque “macro” en indicateurs pilotables. Beaucoup d’équipes finances renforcent déjà le suivi quotidien du cash, des lignes court terme et des covenants, avec des scénarios de stress sur le BFR et sur les coûts d’énergie.

Ensuite, les entreprises ont intérêt à segmenter leur exposition. Même dans une même ETI, certains flux sont sécurisables par contrats, d’autres non. L’enjeu est de hiérarchiser : matières premières critiques, routes d’approvisionnement, fournisseurs mono-sourcés, clients à faible pouvoir de répercussion.

Enfin, la période remet la gouvernance cash au centre. La trésorerie n’est plus un sujet “back-office”. Elle devient un outil de compétitivité, surtout quand les chocs se succèdent et que le coût du financement reste élevé. Les chiffres de l’enquête indiquent une résilience globale, mais aussi une zone de fragilité réelle pour une minorité d’entreprises déjà sous tension.

À court terme, le message pour les ETI est clair : la crise se joue moins sur une rupture brutale que sur une accumulation de micro-chocs. Ceux qui gagnent sont ceux qui raccourcissent leur cycle de décision, fiabilisent leurs prévisions et renégocient plus vite leurs paramètres opérationnels.