Latécoère relève ses comptes et mise sur l’international pour sécuriser la montée en cadence des avionneurs : +7,2% de CA et EBITDA en progression

Dans l’aéronautique, le retour à la rentabilité se joue souvent sur des détails industriels. En 2025, Latécoère repasse dans le vert, portée par la montée en cadence des avionneurs et une remise à plat de ses contrats.

Pour les ETI de la supply chain, le signal est clair : la reprise des volumes ne suffit pas. Il faut aussi sécuriser la qualité, la chaîne fournisseurs et la discipline contractuelle, tout en arbitrant où investir.

Une supply chain aéronautique sous tension, mais redevenue « volume-driven »

Après la crise sanitaire, le redémarrage du trafic et les cadences plus élevées chez Airbus et Boeing ont remis la pression sur les rangs 1 et rangs 2. Or, ce cycle ne pardonne pas : retards, non-qualité et pénuries de procédés critiques se traduisent vite en pénalités et en surcoûts.

Dans ce contexte, les ETI industrielles exposées à l’aéronautique font face à un dilemme classique. D’un côté, elles doivent investir pour suivre la demande. De l’autre, elles doivent éviter de recréer des positions fragiles, financées par la dette, sur des contrats insuffisamment rentables.

Les faits : chiffre d’affaires en hausse, résultat net proche de l’équilibre

En 2025, Latécoère affiche un chiffre d’affaires de 756,7 millions d’euros, en hausse de 7,2%. L’EBITDA progresse aussi, à 39,4 millions de dollars (+5,2%).

Le résultat net ressort presque à l’équilibre, à -2,7 millions de dollars, contre -25,7 millions de dollars en 2024.

Le dirigeant du groupe, André-Hubert Roussel, souligne l’effet mécanique des cadences : « Boeing et Dassault sont en croissance forte avec une montée en cadence de leur production, évidemment ça tire la demande de Latécoère qui a su livrer et accompagner ses clients ».

Sur la gouvernance, Latécoère indique qu’André-Hubert Roussel est PDG depuis 2024.

Pourquoi la rentabilité reste difficile dans les aérostructures

Le cas Latécoère illustre un point structurel pour de nombreuses ETI du secteur : les aérostructures sont capitalistiques, et la rentabilité y est historiquement faible. Le segment est présenté comme affichant une rentabilité estimée entre 2% et 3%.

En clair, l’équation économique est vite contrainte. Les pièces sont grandes, complexes, et nécessitent des investissements lourds. En parallèle, elles génèrent relativement peu de revenus de services, contrairement à d’autres métiers plus « aftermarket ».

Latécoère a aussi souffert de l’absence de volumes sur certains grands programmes, après avoir manqué des opportunités depuis la fin des années 2000. Le groupe a également subi les difficultés du programme Boeing 787, sur lequel il s’était fortement positionné.

Enfin, la crise Covid a amplifié la fragilité : le chiffre d’affaires est passé de 713 à 413 millions d’euros entre 2019 et 2020. Cette chute a alimenté une spirale dette-restructurations, avec deux recapitalisations majeures en deux ans et des transferts d’activités à l’étranger.

Le plan de redressement en trois leviers : qualité, fournisseurs, contrats

Pour inverser la tendance, Latécoère met en avant trois axes opérationnels. D’abord, la qualité et la réduction des retouches. L’objectif est d’améliorer le « right first time », afin d’éviter les coûts cachés de non-qualité.

Ensuite, la gestion des points de blocage fournisseurs, avec un accompagnement de ceux qui peinent à suivre l’augmentation de la demande. Les sujets cités concernent notamment le traitement de surface et les fixations, typiques des goulots d’étranglement en aéronautique.

Enfin, la remise à niveau des relations contractuelles avec les clients. Le groupe indique avoir renégocié certains contrats non profitables, en lien avec la performance opérationnelle et l’impact de l’inflation. Le dirigeant précise : « On avait un certain nombre de contrats qui n’étaient pas profitables (…) On en a renégocié un certain nombre avec des clients, que je ne citerai pas ».

Dans le même temps, l’entreprise retravaille sa base d’achats. Elle mentionne aller chercher de nouveaux sous-traitants, y compris en Inde, pour des pièces élémentaires.

Désendettement et investissements : un arbitrage typique d’ETI industrielle

Le financement a longtemps constitué un frein au redressement. Un accord a été trouvé en 2023, avec un effacement partiel du passif en contrepartie d’un plan de retour à l’équilibre.

En 2025, la trajectoire de désendettement se poursuit : l’endettement passe de 170,9 à 151,3 millions de dollars. En parallèle, un prêt garanti par l’État (PGE) contracté pendant le Covid reste à rembourser.

Pour les ETI, ce point est déterminant. La reprise de cycle peut imposer des capex rapides, alors même que la structure financière n’est pas totalement assainie. La discipline dans le choix des investissements, et la capacité à négocier des termes contractuels soutenables, deviennent des avantages compétitifs.

Capacités, carnet de commandes et capex à l’étranger : Maroc et Bulgarie en priorité

Latécoère indique disposer d’un carnet de commandes « de quelques mois ». Il est réparti entre Airbus et Boeing pour environ 60%, puis Embraer, Dassault Aviation et d’autres clients comme Bombardier ou Lockheed Martin.

Le groupe affirme aussi disposer de réserves de production pour accompagner les objectifs de montée en cadence des avionneurs. Pour y parvenir, des investissements sont annoncés à l’étranger.

Le principal capex évoqué est « de l’ordre d’une dizaine de millions d’euros » pour agrandir l’usine de la filiale Latsima à Had Soualem, au Maroc. Un autre investissement est mentionné pour l’usine de Plovdiv, en Bulgarie, afin d’accélérer la cadence de pièces liées à l’A320.

Pour les ETI françaises, l’enjeu dépasse Latécoère. Ce type d’arbitrage met en tension la compétitivité-coût et l’ancrage industriel : investir au plus près des bassins à coûts maîtrisés, tout en conservant les compétences critiques et la valeur d’ingénierie sur le territoire.

Montredon : fin de transformation et montée en gamme sur les composites

En France, Latécoère indique que la transformation de l’usine de Montredon (Haute-Garonne) est presque achevée. Un centre de R&D dédié aux composites y a été installé, avec l’objectif de préparer les technologies nécessaires aux futurs programmes, dont le remplaçant de l’A320.

Le transfert des activités de services auparavant basées à Colomiers est annoncé comme « quasiment finalisé ». Une petite activité industrielle subsiste à Colomiers, sur la chaudronnerie, le traitement de surface et la peinture.

Le site compte 105 salariés actuellement.

Perspectives : relocaliser, oui, mais via l’automatisation et les nouveaux programmes

Après une décennie marquée par des délocalisations, la question d’un retour d’activités de production en France est posée. La réponse apportée insiste sur la nature très manuelle de certaines opérations et sur le rôle de l’automatisation.

Le dirigeant explique : « Automatiser un certain nombre de processus c’est ce que l’on fera plus facilement à l’occasion d’un prochain avion plutôt que sur des produits qui ont été industrialisés il y a 10 ans ou 20 ans ».

Autrement dit, la fenêtre de relocalisation se situe moins dans l’existant que dans les ruptures industrielles des nouveaux programmes. Pour les ETI, c’est un message opérationnel : la compétitivité France se reconquiert par l’investissement process, la standardisation et l’ingénierie amont, avant même la négociation commerciale.

À court terme, la priorité restera l’exécution : tenir la qualité, sécuriser les fournisseurs critiques et protéger les marges par des contrats robustes. À moyen terme, la capacité à capter les futurs programmes, notamment via les composites et l’industrialisation automatisée, pèsera sur la trajectoire de Latécoère comme sur celle de tout le tissu d’ETI aéronautiques.