Robertet accélère son expansion internationale pour franchir le cap du milliard d’euros de chiffre d’affaires en misant sur ses filières naturelles

A 175 ans, une ETI peut encore changer d’échelle. Robertet, spécialiste français des matières premières naturelles, vise le milliard d’euros de chiffre d’affaires annuel à l’horizon 2030, en accélérant au Moyen-Orient, en Asie et en Amérique latine.

Cette trajectoire repose sur une équation exigeante pour toute ETI industrielle : sécuriser des filières d’approvisionnement, investir dans l’innovation, et s’internationaliser sans diluer l’ADN ni perdre le contrôle familial.

Une ETI de Grasse dans une industrie mondialisée

Le marché des parfums et des arômes est global par nature. Les clients sont souvent internationaux, les lancements se font à cadence soutenue, et la différenciation se joue sur la naturalité, la traçabilité et la capacité à livrer vite.

Dans ce contexte, les ETI françaises du secteur affrontent une tension structurelle. D’un côté, elles doivent rester proches des bassins historiques, des savoir-faire et des talents. De l’autre, elles doivent ancrer leurs achats et leur présence commerciale au plus près des zones de croissance.

Pour une entreprise centrée sur les ingrédients naturels, la chaîne de valeur impose aussi une logique agricole. La disponibilité des récoltes, la qualité des plantes, et la diversité des origines deviennent des enjeux stratégiques, au même titre que l’outil industriel.

Les faits : gouvernance, international et cap 2030

Robertet est née à Grasse en 1850. L’entreprise est aujourd’hui un acteur des parfums et des arômes naturels, coté en Bourse, et toujours contrôlé à 60 % par la famille fondatrice.

En 2022, Robertet a choisi de confier la direction opérationnelle à un dirigeant extérieur au groupe. Jérôme Bruhat a été nommé Directeur Général Délégué à compter du 1er février 2022, avec une évolution de la gouvernance vers un président non exécutif et un directeur général en charge de l’exécution.

Sur le plan économique, Robertet a communiqué un chiffre d’affaires de 807 millions d’euros en 2024, en hausse de 12 % par rapport à l’année précédente. Pour 2025, le groupe indique un chiffre d’affaires annuel estimé de 843,9 millions d’euros, en progression de 4,5 % par rapport à 2024, avec une croissance organique de 7,6 %.

Le projet stratégique affiché fixe un cap clair : se développer au Moyen-Orient, en Asie et en Amérique latine afin d’atteindre « le cap du milliard d’euros de chiffre d’affaires annuel à l’horizon 2030 », selon Jérôme Bruhat.

Cette ambition s’appuie sur une internationalisation déjà tangible côté amont. Robertet s’approvisionne depuis les années 1990 en Turquie ou en Bulgarie. Plus récemment, l’élargissement du sourcing a intégré la récolte de fleurs à Taïf, en Arabie saoudite, où la rose est exploitée de longue date.

Enfin, l’entreprise sert une base de clients comprenant des marques mondiales de la parfumerie et de la cosmétique. Elle fournit notamment L’Oréal ou Dior.

Analyse : ce que l’exemple Robertet dit des ETI françaises

Le cas Robertet illustre une voie typique du Mittelstand français : rester une entreprise patrimoniale, mais accepter une professionnalisation de la gouvernance pour accélérer à l’international.

Pour les ETI, cette bascule est souvent un point de non-retour. Le passage d’une direction familiale à un dirigeant externe modifie la vitesse d’exécution, la culture du reporting et la discipline d’investissement. En contrepartie, l’entreprise peut mieux structurer son développement hors d’Europe, renforcer ses organisations locales et industrialiser les processus.

Le deuxième enseignement concerne l’amont agricole. Diversifier les origines, comme avec la rose de Taïf, n’est pas seulement un sujet d’achat. C’est une stratégie de résilience face aux aléas climatiques, aux contraintes géopolitiques, et à la volatilité des rendements. Pour une ETI, sécuriser des filières signifie aussi immobiliser du capital, gérer des partenariats long terme et investir dans le contrôle qualité.

Troisième point : la croissance commerciale passe autant par les grands comptes que par la capacité à capter les nouveaux entrants. Robertet indique travailler avec de jeunes marques et chercher à les accompagner. Pour une ETI, ce positionnement peut devenir un relais de croissance rentable si l’entreprise sait industrialiser le développement d’offres, sans exploser les coûts de formulation, de tests et de conformité.

Enfin, le cap du milliard d’euros d’ici 2030 implique un changement d’échelle. Entre 843,9 millions d’euros en 2025 et 1 milliard, l’effort représente un écart d’environ 156 millions d’euros. Pour y parvenir, l’entreprise devra combiner croissance organique, gains de mix, et possiblement croissance externe ciblée, tout en protégeant les marges.

Perspectives : les points de vigilance d’ici 2030

Le premier enjeu sera l’exécution internationale. Les zones citées, Moyen-Orient, Asie, Amérique latine, offrent des relais de demande, mais exigent une présence commerciale locale, une adaptation réglementaire et une gestion fine des risques de change et de paiement.

Le deuxième enjeu sera la robustesse des approvisionnements. À mesure que la part des ingrédients naturels progresse dans les cahiers des charges, la compétition sur certaines matières premières peut se durcir. La capacité à sécuriser des volumes, tout en maintenant une qualité constante, devient un avantage concurrentiel.

Le troisième enjeu concerne la gouvernance et la continuité stratégique. Le maintien d’un contrôle familial majoritaire, combiné à une direction exécutive externalisée, peut être un atout si les rôles restent clairs : la famille fixe le cap, le management délivre la trajectoire, et l’organisation garde sa vitesse.

Pour l’écosystème des ETI françaises, Robertet sert de cas d’école : une entreprise industrielle ancrée en région, capable de jouer mondial, à condition de traiter l’internationalisation comme un projet complet, du champ jusqu’au client final.